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唯品會最近的負面有點多!
趕在新年的前一周，唯品會官方終於證實之前在“12.8”周年慶中所售茅臺為假酒，並宣佈召回。盡管之前也有很多售假嫌疑，但此次官方首次回應讓這個曾經高呼“100%正品”的唯品會形象在消費者心中大有“頃刻崩塌”之勢。
絕非危言聳聽。靜電油煙處理機
早在此事之前，唯品會的活躍用戶增長已經出現瓶頸。有媒體對唯品會近年來用戶數量做出統計，其在2014年Q4活躍用戶曾高達1220萬人，但截至2015年Q3，近一年的時間裡活躍用戶同比增速已經急速下降47%至240萬。
活躍用戶減少，新用戶轉化率也遭遇困境。
舉個例子。此前一個從未使用過唯品會的自媒體作者接受朋友建議，在唯品會旅行頻道購買瞭到珠海長隆海洋王國的度假產品。但整個過程中，不僅沒有負責的商傢與他聯系入住情況，甚至電話聯系商傢還一直無人接聽。中間百轉千汽車美容回，該自媒體作者最後以唯品會品控不嚴、與商傢溝通不暢、處理問題失效過長和保障機制的欠缺來告別唯品會。
很意外，2011年就上線瞭的旅遊頻道，新用戶的體驗卻如此不堪。而新用戶體驗不佳，直接導致轉化率低下。
絕不是想唱衰唯品會，筆者曾經可是唯品會的重度用戶，看著唯品會現在這個樣子，不得不說幾句。我有一種感覺：
唯品會老瞭?
可能真的有點老瞭。
一是創業時間很久。
創立8年，趕上瞭電商的風口，曾在一段時間迅速壯大。註冊用戶達到一個億，可是都說“七年之癢”，2014年Q4活躍用戶達到1220萬人的峰值以後，一直呈現下滑趨勢。
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自上線以來，服飾一直作為唯品會的主要營收品類。但目前依靠服飾壯大遭遇其他電商蠶食：一方面，天貓服飾本身具有優勢;另一方面，美麗說、蘑菇街等電商平臺致力於主打服飾品類;甚至連3C起傢的京東，也每年發佈時尚服飾新品。
三是特賣模式不再受寵。
限時限量的品牌特賣模式在創立之初， 給消費者一種“過瞭這村就沒有這店兒”的緊迫感，而就是這種緊迫感給唯品會帶來瞭巨大流量，曾幾何時“早10晚8”讓唯品會達到搶購峰值。
然而，目前來看，特賣模式似乎不再是唯品會的專屬：一方面，各大電商平臺都上線瞭服飾特賣，消費者有瞭更多選擇;另一方面，成熟的消費者已經不需要在限制的時間裡強迫自己購物，理性消費使他們希望購買的商品確實是能用到的。第三，庫存紅利結束，雖說庫存永遠有，但一個優秀的品牌是不可能長期打庫存的。上一輪經濟危機導致的庫存紅利，該結束瞭。
難道唯品會不知自己的發展遭遇瞭瓶頸嗎，因為自己連續12季度盈利所以就高枕無憂?
並不是。他們也在積極的戰略佈局。
比如擴充品類。在品牌庫存積壓的時代過去以後，開放平臺吸引瞭很多知名品牌的入駐。這有點“京東化”的感覺，做全品類。
但全品類擴張，並沒有獲得消費者的強烈歡迎。當尾貨不再吸引消費者，企圖以品牌得到消費者關註的時候，唯品會的“特賣”標簽已經被淡化。
入駐唯品會的品牌大多在天貓或者京東開設瞭旗艦店，而且相對於旗艦店，特賣下的品牌與旗艦店的價格多在於是否有郵費。因此，沒有明顯的價格優勢。並且因為唯品會的的限制購買時間模式，令消費者的搶購欲望大大降低。
又比如拓展業務線。2014年，在中國興起一股跨境電商熱的時刻，唯品會也在海淘方面進行瞭佈局。同年9月上線的跨境電商業務頻道——“海外精選”。然而，這沒有給自己帶來巨大的經濟效益，反而截至2015Q3，“海外精選”也僅占公司總銷售額(GMV)比例的5%。
為什麼呢?
最重要的還是在跨境電商呈井噴式出現的時刻，唯品會的優勢並不明顯。
從品類上說，唯品會號稱在全球9個國傢和地區有分支機構，並組建瞭1000餘人的買手團隊，實現瞭對1000+海外品牌的精選。但亞馬遜中國目前已有400萬的SKU，洋碼頭在去年“黑五”時SKU已超過40萬，他們的品牌更多。
此外，亞馬遜中國能依托亞馬遜的國際物流、洋碼頭有早幾年在海淘方面深耕細作的經驗、蜜芽主打母嬰，目前在中國母嬰電商中占比非凡，而唯品會的標簽並不明顯。
從模式上說，將海淘特賣化也是一條尷尬之路，海外好的商品是不會有太大折扣的。現如今，越來越多的新奇特模式被開發出來。
例如，洋碼頭、社區海淘電商小紅書、自帶媒介屬性的網易秀品、美麗說HIGO等等，他們一方面滿足瞭消費者的獵奇心理，一方面又能使消費者輕松購物，而特賣是做不到這種氛圍的。
當然，也不是說特賣模式沒有吸引力，需求肯定是有的，但是無法再妖起來瞭。服飾本來是非標品，現在用特賣的模式來做，就是把非標品當做標品來賣，註定瞭自己的宿命。
未來 路在何方?
盡管，為止住“扼頸之痛”，唯品會很早就開始佈局，但誰“扼住瞭自己的頸”?唯品會顯然還沒有比較深刻的認識。
與其迎合潮流拓展業務，不如仔細研究消費者需求，用戶至上。
從選品上，應盡可能開發小眾個性的商品。
一方面，消費者已經告別瞭被廣告驅使的盲目消費時代，消費觀念趨於理性。經歷瞭當初被限時限量的特賣忽悠購買到一堆無用之物和到被電商平臺的爆款吸引剁手囤貨之後，消費者的心理已經能辨別和區分，他們更希望購買到的商品是有用的，是需要的。
二是小眾化消費越來越明顯。由於消費升級，以及出境遊和理性消費觀念的驅使，消費者對自己需要的東西已經形成瞭深刻的認知。
他們不再需要平臺推一大波爆款，而更希望購買一些個性化的商品，尤其是當前的消費升級下，“去品牌化”已經被相當一部分消費者認可，比起品牌，他們更在意這個商品是不是更具有高性價比，是不是更適合自己的風格，是不是不容易撞衫，是不是更能體現自己的品味。
另一方面，從模式上，要告別冷冰冰的貨架模式。消費者在線上購物的情形是這樣的：瀏覽商品，看好尺寸，點擊下單，等待收貨。這個過程中，好的電商平臺提供客服，還能接受消費者某一方面的咨詢，但特賣模式沒有，它給消費者的感覺更像是一個冷冰冰的貨架。
消費者不再喜歡這種冷清的購物，他們更希望能像在實體店購物一樣“活起來”：一方面自己逛店瀏覽可以咨詢導購;另一方面能感知周圍的消費者動態，誰咨詢瞭哪款產品，誰怎麼搭配，誰又在收銀臺付瞭款。這個場景很鮮活，更能讓消費者感到購物的愉快。
從業務上來上，去“京東化”，可拓展但不可盲目。
全品類擴張是為瞭流量價值最大化，但要謹慎，正如唯品旅行的上線，從服飾特賣到上線旅遊，這是很清晰的業務拓展，但沒有十足的把握和準確的計劃，還是要謹慎盲目拓展。
但是，對於唯品會來說，其實抉擇很難。特賣模式別人都做瞭，自己如果不擴大品類，必然被蠶食;但是擴大品類，又陷入另一個同質化;做社交，模式不支撐;做開放平臺，又會喪失價格優勢;如果你操盤唯品會，你怎麼辦?
這年頭，“妖”的日子也不好過啊，也得升級啊……
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